在集團公司2014年上半年

經(jīng)濟運行分析會上的講話

嚴廣勞

(2014年7月11日)

同志們:

在煤炭、化工、鋼鐵等行業(yè)經(jīng)濟持續(xù)低迷,全集團經(jīng)濟運行面臨嚴峻挑戰(zhàn)的大背景下，我們召開這次會議，分析經(jīng)營形勢，統(tǒng)一思想認識，拿出應對舉措，以更加積極的姿態(tài)應對挑戰(zhàn)，走出困境，確保全年目標任務的實現(xiàn)。會前，我們經(jīng)過充分的調(diào)研分析和反復討論，提出了應對復雜形勢的若干意見，并配套了三個具有針對性和操作性的政策措施。財務部門針對集團內(nèi)部會計政策也進行了必要的調(diào)整。這些意見和措施都是實實在在的“干貨”，希望大家都能落實到工作中去。在這里，我從動員和部署的角度，講三個方面的意見。

一、上半年經(jīng)濟運行情況

受全國宏觀經(jīng)濟調(diào)控、產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整和環(huán)境容量約束下能源消費結構變化等政策影響，上半年，整個煤炭行業(yè)虧損面已超過三分之二；化工行業(yè)傳統(tǒng)產(chǎn)能嚴重過剩，供過于求的矛盾十分突出；鋼鐵市場持續(xù)低迷，售價降幅劇烈，產(chǎn)業(yè)整體虧損持續(xù)加重。特別是，全國煤炭行業(yè)經(jīng)濟運行呈現(xiàn)出“四個下降、兩個高位、兩個增加、一個普遍”等特點。即，全國煤炭產(chǎn)銷量同比下降、企業(yè)經(jīng)濟效益同比下降、煤炭價格大幅下降、煤炭固定資產(chǎn)投資總額同比下降；全社會煤炭庫存居高不下、進口煤量繼續(xù)保持高位態(tài)勢；企業(yè)貨款拖欠持續(xù)增加、企業(yè)資金風險日益增加；緩發(fā)、減發(fā)、欠發(fā)工資已成為多數(shù)煤炭企業(yè)的普遍現(xiàn)象。與全行業(yè)經(jīng)濟運行情況相比，我們集團既有部分趨同現(xiàn)象，又有部分優(yōu)勢和利好。具體可以概括為：“兩增長、兩好轉、兩下降、兩增加”。

兩增長是，實物量指標和銷售收入平穩(wěn)增長。

兩好轉是，安全生產(chǎn)形勢和產(chǎn)品成本控制穩(wěn)定好轉。

兩下降是，主要產(chǎn)品價格和企業(yè)經(jīng)濟效益大幅下降。

兩增加是，企業(yè)應收貨款和產(chǎn)品庫存增加。

總體來看，在如此嚴酷的外部環(huán)境下，上半年我們在經(jīng)濟總量增長方面表現(xiàn)不俗，但發(fā)展的質量和效益穩(wěn)中有憂。這種擔憂具體表現(xiàn)為四個方面：一是企業(yè)負債總額的增速高于資產(chǎn)規(guī)模的增速，企業(yè)的資金風險加大。二是實物量指標持續(xù)增長而盈利能力相對減弱，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展面臨考驗。三是主要產(chǎn)品售價跌幅高于產(chǎn)品成本的降幅，扭虧增盈的壓力增大。四是產(chǎn)業(yè)結構缺乏互補支撐，經(jīng)濟結構失衡的難題，依然沒能得到有效破解。在這些困難的背后，有需求不足的宏觀經(jīng)濟影響，有產(chǎn)能過剩的行業(yè)因素，也有我們自身長期積累的深層次矛盾和問題。

二、當前面臨的形勢

關于集團內(nèi)部的困難和問題，照乾董事長在神南公司干部大會上的講話，已經(jīng)做了深刻的反思和剖析，使我們集團上下對企情有了客觀的認識和把握，我就不多講了。在這里，我對當前企業(yè)發(fā)展面臨的外部形勢作簡要分析。

從全球化視角看，2008年的國際金融危機，結束了自上世紀八十年代以來全球經(jīng)濟長周期的上升階段。經(jīng)濟增長低水平波動、全球流動性過剩、大宗產(chǎn)品價格變動加劇、貿(mào)易保護主義盛行，構成了當今全球經(jīng)濟的新常態(tài)?？梢哉f，全球經(jīng)濟進入了長期的結構性調(diào)整時期。

面對全球經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)，我們國家的因應之策是，加快經(jīng)濟發(fā)展方式轉變和經(jīng)濟結構調(diào)整，依靠市場的力量加快落后產(chǎn)能淘汰，依靠科技進步加快產(chǎn)業(yè)升級。我們集團的主要產(chǎn)業(yè)都集中在過剩行業(yè)，在去產(chǎn)能、壓庫存的大背景下，我們不能再走以簡單擴大再生產(chǎn)為主要方式的老路。這條路加劇產(chǎn)能過剩，是一條走不通的死胡同。我們的發(fā)展要順應全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展大趨勢，順應全國經(jīng)濟轉型升級大環(huán)境，以創(chuàng)新驅動發(fā)展，加快從重復性勞動向創(chuàng)造性勞動轉變，從資本積累向智力積累轉變，從外延擴張向內(nèi)涵提質轉變，努力打造陜煤經(jīng)濟升級版。

事實上，簡單擴大再生產(chǎn)，依靠外延擴張，我們是已經(jīng)有教訓的。比如，當年我們在陜化上馬第一套3萬噸BDO生產(chǎn)線時，取得了很好地經(jīng)濟效益。于是，我們采取外延擴大化的方式，實施產(chǎn)能擴張。當我們把10萬噸生產(chǎn)線建成時，并沒有實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，而是走到了虧損的邊緣。為什么會出現(xiàn)這樣的情況，原因是1,4丁二醇過剩了，價格下跌了。從組織行為學的角度看，我們的產(chǎn)能擴大化，是一種工業(yè)生產(chǎn)的“復制”，無異于一種勞動的重復。這種行為，對于任何一個具有資本實力的企業(yè)而言，都是可以完成的。因為這種技術在市場上是公開的、成熟的，大多數(shù)企業(yè)只是直接的“拿來主義”。正是因為技術的普遍性、資本的逐利性和無序的同質化競爭，在我國很多產(chǎn)業(yè)一哄而上，一上就多，最后因為過剩導致一哄而散，造成極大的資源浪費和經(jīng)濟的大起大落。因此，我們陜煤未來的發(fā)展，必須更新發(fā)展理念，調(diào)整發(fā)展思路，轉變發(fā)展方式，以發(fā)展混合所有制經(jīng)濟為路徑，以引進行業(yè)巨頭為手段，以資本與技術的結合為主要方式，使我們的各板塊產(chǎn)業(yè)，向適銷對路的多規(guī)格產(chǎn)品走，向高技術含量的高端產(chǎn)品走，向下游產(chǎn)業(yè)鏈的終端產(chǎn)品走。這是產(chǎn)能過剩導致的經(jīng)濟寒冬，帶給我們的深刻啟示，必須成為我們今后發(fā)展堅定不移的一條發(fā)展思路。

三、應對困難的措施

下半年的經(jīng)濟工作，主要是圍繞集團出臺的若干意見，打好脫困攻堅戰(zhàn)。在各項政策措施的基礎上，我再強調(diào)六點。

（一）關于降低財務風險

這輪以去產(chǎn)能為主要特征的行業(yè)洗牌，產(chǎn)能落后將勢必被外在的政策和市場淘汰出局。而不斷累積的內(nèi)部財務風險，也可能使許多能源企業(yè)在寒冬里自殺式倒下。財務風險高企，已經(jīng)成為許多大型煤炭企業(yè)的主要風險源。從中煤協(xié)會6月24日的有關情況通報看，山西、河南有的企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了資金鏈斷裂、企業(yè)無法正常運轉的先兆。這給我們敲響了警鐘。我們陜煤的財務風險是一個長期積累形成的效應，是多方面因素疊加的結果。主要表現(xiàn)有五條：一是企業(yè)的融資結構不科學，這主要包括資金的來源結構不合理和資金使用期限的長短搭配不合理。二是企業(yè)的資金使用不科學，最突出的表現(xiàn)是“短貸長投”和沒有很好地堅持“量入為出”原則。三是由于各種不確定性因素,致使企業(yè)預期財務收益與現(xiàn)實產(chǎn)生了較大差距，進一步減弱了企業(yè)對有效資金的掌控力。四是前期擴張中，巨額的資源價款，致使企業(yè)資金在短期內(nèi)無法及時回籠和產(chǎn)生回報。五是在集團的產(chǎn)業(yè)融合中，高負債板塊公司拔高了母體企業(yè)的資產(chǎn)負債率。因此，及時有效地降低財務風險，已經(jīng)成為了我們的當務之急。

由于“病因”復雜，“處方”也需要“復方”調(diào)理，甚或需要刮骨療毒的手術處理。一是要引進戰(zhàn)略合作伙伴，進一步優(yōu)化資本結構，力爭實現(xiàn)股權融資100億元。二是要改善有息債務的結構，增加中長期債務比重，用時間換空間，化解短期償債所帶來的資金風險。三是要堅持經(jīng)濟能力和擴張能力相匹配的原則，科學合理地收縮投資領域，壓縮和暫緩一批項目，降低投資總額，有效控制有息債務總量。四是要創(chuàng)建新型融資模式。逐步構建以項目為主體的融資體系，鼓勵新投產(chǎn)項目直接向外部銀行融資，從而化解集中融資風險。五是要強化安全費、維簡費、折舊費、中央（地方）補助等專項資金使用監(jiān)管，堅持“量入為出，專款專用”，嚴禁超范圍使用。9月底前，集團要形成新的專項資金監(jiān)督管理辦法，并進行一次全面檢查通報。六是要爭取省政府的大力支持，通過礦權價款轉增資本金等方式，有效降低資產(chǎn)負債率。總之，年底一定要把資產(chǎn)負債率降到75%以下。

（二）關于“去雜歸核”戰(zhàn)略

全省上半年煤炭產(chǎn)業(yè)總體表現(xiàn)為量價齊跌。而我們集團的煤炭產(chǎn)量仍然保持了增長態(tài)勢，經(jīng)濟總量的增長幅度雖然較以前年度有所放緩，但依然保持了20%左右的增長速度，這個增長速度并不低。未來，隨著蒲城清潔能源公司、神渭管道公司、榆北煤炭生產(chǎn)基地的建成投產(chǎn)，我們的經(jīng)濟增長速度在“十三五”依然會保持較高水平。經(jīng)濟增速雖然慣性上沖，但經(jīng)濟效益并沒有跟上來，甚或有出現(xiàn)“剪刀差”的可能。究其原因，我認為是個子長高了，但力氣還不夠。我們的總資產(chǎn)在行業(yè)里已經(jīng)僅次于神華，塊頭確實不小了，但盈利能力還難以望其項背。這說明，“做大”已不是當前陜煤的主要問題，“做強”才是現(xiàn)階段的主要矛盾。我們必須堅持速度與質量、規(guī)模與效益相統(tǒng)一的發(fā)展，追求真金白銀的發(fā)展，實現(xiàn)又好又快的科學發(fā)展。因此，照乾董事長近期提出了“去雜歸核”的發(fā)展戰(zhàn)略。這一發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)得到了省委省政府和集團上下的高度認同。不僅是我們應對當前困難的必由之路，而且是實現(xiàn)長遠健康發(fā)展的戰(zhàn)略之舉。

我理解去雜歸核的“雜”，就是與主業(yè)關聯(lián)度不大，且沒有市場競爭力的其他產(chǎn)業(yè)。這些產(chǎn)業(yè)不能簡單說它不好，也不能簡單否定它的存在邏輯。問題在于行業(yè)困難形勢下，它的存在不能與主業(yè)形成互補支撐，而是對主業(yè)形成吸血效應，適度收縮和去除雜蕪，有利于精干主業(yè)，突出主業(yè)，做強主業(yè)。

去雜歸核的“核”，就是我們的核心主業(yè)，就是有競爭優(yōu)勢的領域?！叭ルs歸核”不能教條的、形而上學的理解，它的內(nèi)涵在集團的不同層面、不同的產(chǎn)業(yè)板塊，應該有不同的側重。比如，對于主業(yè)板塊而言，就是要集中精力發(fā)展核心業(yè)務，摒棄“大而全”的自我配套理念，不一定非要追求閉環(huán)產(chǎn)業(yè)鏈。對于多元板塊而言，就是要以配套主業(yè)為宗旨，把產(chǎn)業(yè)收縮到有核心競爭力的領域，從我們不熟悉也管不好的領域有序退出?？傊叭ルs歸核”的要義是，實施有主有次、有張有弛、有保有壓的產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整，實現(xiàn)互補共生和放大效益的穩(wěn)健型發(fā)展。

我們“去雜”，也要堅持多條腿走路，多措并舉，中醫(yī)調(diào)理。一是對充分競爭領域和公共設施的投資，通過股權出讓或增資擴股的方式，與地方合作，加強本地化；與行業(yè)優(yōu)勢企業(yè)合作，嫁接管理、技術、市場優(yōu)勢。二是對一些參股且與主業(yè)無關聯(lián)的產(chǎn)業(yè)，在確保國有資產(chǎn)不貶值不流失的前提下，采取股權出讓或退股的方式有序退出。三是對于一些扭虧無望，且關聯(lián)交易價格高于市場的“雞肋”產(chǎn)業(yè)，我們將以深化國有企業(yè)改革為契機，通過出讓、承包等方式，甚至壯士斷腕，實施關閉破產(chǎn)，為主業(yè)減負瘦身。

“歸核”，就是要突出核心主業(yè)和主干產(chǎn)業(yè)鏈。也就是以煤為核心主業(yè)，圍繞煤，配套煤，延伸煤，把握好相關多元的方向和節(jié)奏。具體講，就是以科技、金融、物流為三點支撐，打造“煤-化-電-鋼-路”五環(huán)產(chǎn)業(yè)鏈。通過結構調(diào)整，推動企業(yè)轉型升級。

對煤炭產(chǎn)業(yè)，一是實施渭北有序收縮、彬黃穩(wěn)中求進、陜北積極擴大的區(qū)域調(diào)整戰(zhàn)略。二是實施產(chǎn)品結構調(diào)整，以洗選、參配為手段，豐富煤炭品種，針對用戶生產(chǎn)個性化產(chǎn)品。三是通過物理加工方式，穩(wěn)妥發(fā)展煤粉和水煤漿產(chǎn)業(yè)，積極探索煤炭潔凈燃燒新途徑。通過三年調(diào)整，使我們規(guī)格多樣的優(yōu)質煤炭產(chǎn)品占比達95%以上。

對煤化工產(chǎn)業(yè)，一是收縮化肥、焦炭等嚴重過剩的傳統(tǒng)煤化工產(chǎn)業(yè)，大力發(fā)展現(xiàn)代煤化工和精細化工。二是堅持由工業(yè)中間品向下游終端產(chǎn)品延伸。三是走園區(qū)化發(fā)展路子，走中高端產(chǎn)品的路子，走與世界能源化工巨頭合作的路子。

對鋼鐵產(chǎn)業(yè)，正永書記在時任省長時，曾對陜鋼做出重要批示：“鑒于國家鋼鐵產(chǎn)能過剩的狀況，我省應填平補齊即可，不要再擴大產(chǎn)能了?！蔽覀冋J為這是高屋建瓴的科學判斷，是著眼全局的戰(zhàn)略性判斷,為我們發(fā)展鋼鐵產(chǎn)業(yè)廓清了思路，指明了方向。“填平補齊”是為了上下游配套，降低生產(chǎn)成本?！安辉贁U大產(chǎn)能”才是發(fā)展要旨?，F(xiàn)在，450高爐已經(jīng)重建，產(chǎn)能已經(jīng)釋放到千萬噸級。目前重要的是降低成本，定位建材，鞏固區(qū)域市場。不擴大產(chǎn)能，不涉足高端鋼材。龍鋼和漢鋼在軋材和市場上，要適度錯位，避免內(nèi)部惡性競爭。

對火電產(chǎn)業(yè)，近年來，我們抓住機遇，在煤炭銷售半徑內(nèi)布局火電，主要是為了轉化自有煤炭。煤化工、火電兩條腿消納煤炭，會走得更穩(wěn)。在電力產(chǎn)業(yè)發(fā)展上，一方面我們要按照股權比例,積極參與參控股電廠的升級改造，確保排放達標，確保后續(xù)發(fā)展的可持續(xù)。另一方面我們要積極履行對參控股電廠的管理職責，要確保在市場化的原則下，管控關聯(lián)交易，防止利潤流失，保護陜煤利益。同時，優(yōu)先消納集團內(nèi)部煤炭產(chǎn)品，消納數(shù)量至少不低于參控股比例。還要通過資金注入和管理提升，把資產(chǎn)質量差、歷史負擔重、經(jīng)營效益不好的短板風險降到最低。另外，要在礦區(qū)內(nèi)堅持煤電一體化，建設坑口電廠，布局低熱值煤炭發(fā)電項目，因地制宜發(fā)展瓦斯發(fā)電。

對鐵路建設，一方面要承擔起國有企業(yè)的社會責任，有序推進城際鐵路建設。另一方面我們要充分發(fā)揮鐵路投資集團的優(yōu)勢，進一步優(yōu)化鐵路投資股權，依托北煤南運大通道、西康-襄渝和寧西三條鐵路線，在陜北地區(qū)形成煤炭外運環(huán)線，在煤炭東出和南下中，爭取更多的話語權。

（三）關于投資與項目建設

新項目建設關乎集團公司的科學可持續(xù)發(fā)展，項目建成后的運行情況對集團發(fā)展的質量和效益至關重要。因此，投資與項目建設必須嚴格地管起來。

上周，針對集團公司投融資面對的新情況，集團公司全面梳理并調(diào)整了《2014年度投資計劃》。調(diào)整投資計劃是集團年度工作計劃的一部分，同時也是在新形勢下對集團公司項目投資的一次重新梳理。對涉及到集團公司戰(zhàn)略意圖實現(xiàn)的項目，該保則保，該增則增；結合內(nèi)外部監(jiān)管情況，對手續(xù)不全、技術路徑不清的項目宜緩則緩，宜減則減。集中資金優(yōu)先保障重大項目，保障短期內(nèi)可建成投產(chǎn)和發(fā)揮效益的項目，保障有利于改善集團產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品結構的項目。對與主業(yè)關聯(lián)度不高、建成投運后預測經(jīng)濟效益不好的項目要緩建。嚴格控制非經(jīng)營性項目建設，對已經(jīng)啟動項目中的非生產(chǎn)設施，根據(jù)進度，進行一次全面審查，按照簡約實用原則，進行必要的瘦身和降標，通過優(yōu)化設計降低投資。當然,項目的緩建,并不是終止建設，也不會戛然而止。在項目緩建過程中要堅持三個原則。一是確保安全原則，二是減少損失的原則，三是有利于復工原則，不搞一刀切，切忌過頭風。

要從改革投資和項目管理體制入手，提高項目決策前的論證質量，投資項目必須具備技術先進、符合國家產(chǎn)業(yè)政策、經(jīng)濟效益好三要素。項目建議書原則上要由項目提出單位自行編制，集團公司進行立項。投資項目決策須經(jīng)內(nèi)部相關業(yè)務部門聯(lián)合審查、外部專業(yè)機構或專家評審論證后提交集團相關會議決策。要建立投資項目分級分類管理制度，強化板塊公司、項目單位對項目的責任意識，落實項目的決策、建設、運營以及后評價和監(jiān)管責任。對于建成試運行項目，在建成試運行到驗收竣工期間的試運行由安全與運行部門負責，及時處理試運行中存在的問題；涉及竣工驗收的工作由基本建設管理部門負責，提前做好項目竣工驗收相關工作，縮短竣工驗收時間。各項目建設單位，在進行相關決策時要簽字畫押，把項目管理的業(yè)績作為干部考核使用的一個重要依據(jù)。各單位根據(jù)自身發(fā)展意愿或出于維護地企關系的投資項目，經(jīng)集團審批同意后方可上馬。這類項目，雖然集團同意上馬，但出資、建設、管理均由項目提出單位承擔。各單位要樹立上項目的責任意識、風險意識，自行承擔項目建設運營責任，分解集團融資風險，集團不背有投資無回報的包袱。

建立健全投資項目全生命周期管理制度。完善和落實投資項目后評價管理，職責原則上由非投資主管部門承擔。8月底前提出項目后評價管理辦法，年內(nèi)啟動部分項目的后評價工作。這兩年，宏觀經(jīng)濟變動劇烈，行業(yè)起伏大。我們即將投產(chǎn)的項目大多是在經(jīng)濟過熱時期決策開建的。這些項目動工前的基本前提已經(jīng)發(fā)生了很大變化。比如，項目的總投入、項目投資的結構、前期預計的原材料和產(chǎn)成品現(xiàn)行市場價格等。由此，我們很有必要對即將投產(chǎn)的項目進行經(jīng)濟性再分析。有兩個問題需要得到明確結論。一是項目建設成本是否符合市場實際。二是項目建成后經(jīng)濟效益與可研報告的結論是否一致，如果不一致，會是一個什么樣的情況，該采取何種策略。我要特別強調(diào)是，神渭管道公司和蒲城清潔能源公司項目，事關我們發(fā)展新型煤化工產(chǎn)業(yè)的成敗。新成立的清潔能源公司，事關我們通過物理方式開辟煤炭清潔利用方式的未來。這些單位要實事求是的做好項目再評價，分析總結項目建設過程中的得失，對項目運行后的經(jīng)營狀況進行科學預測，切實做到未雨綢繆，有效降低運行風險。只有這樣做，我們才能落實集團穩(wěn)健型的經(jīng)營策略；只有這樣做，我們才能發(fā)現(xiàn)潛在問題，提出切實可行的改進完善措施或者補救措施?？傊?，大家不能盲目樂觀，更不能隨遇而安，要勤算“經(jīng)濟賬”，時刻關注自己的績效。

（四）關于降本增效

企業(yè)管理的一個根本任務，就是不斷科學有效降低成本。因此，堅定不移的加強成本管理，樹立全方位的成本意識，是提高我們企業(yè)競爭力最現(xiàn)實的措施之一。

加強成本管理，就要嚴控非生產(chǎn)性費用支出，嚴格執(zhí)行集團印發(fā)的《虧損企業(yè)座談會紀要》和《非生產(chǎn)性費用管理辦法》，落實降本增效措施和目標。虧損企業(yè)停止購置非生產(chǎn)用車和改造、裝修非生產(chǎn)設施。各生產(chǎn)企業(yè)2014年主要產(chǎn)品完全成本同比要下降5%以上。集團公司及各級企業(yè)機關費用2014年底較上年至少要降低25%。大家不要小看機關費用的節(jié)約。假設我們的利潤率為10%，那么節(jié)約一成的費用，就等于增加一倍的銷售收入。2013年,納入集團會計合并報表的各級法人企業(yè)有280多戶。如果，我們每個企業(yè)都能節(jié)約機關費用100萬元，整個集團就相當于可實現(xiàn)利潤2.8億，增加銷售收入28億。大家一定要明白，一個細小的舉動，無論是節(jié)約，還是浪費，在我們這個大集團里都會形成“蝴蝶效應”。

各級機關要帶頭合理控制薪酬。從7月1日起，集團公司總部機關及板塊公司機關工作人員，按降低20%的標準發(fā)放薪酬，年薪制人員日?；交蝾A發(fā)工資照此原則執(zhí)行。在合理控制薪酬水平的同時，各企業(yè)工資分配要向生產(chǎn)一線、重要崗位和骨干員工傾斜。煤炭企業(yè)是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，有些企業(yè)人員工資占生產(chǎn)成本的一半以上。合理控制薪酬已經(jīng)成為煤炭行業(yè)應對困難、降本增效的普遍做法。去年以來，隨著效益的下降，我們基層的實際收入已經(jīng)有所降低。這次機關和領導干部也適度降薪，是為了示范和帶頭，是為了同甘共苦、共克時艱，是為了傳遞壓力、激發(fā)動力。我們降薪不是目的，而是一時權宜。因為工資降了，人才就會走了，企業(yè)也就會垮了。因此，單靠降低工資并不是應對困難的根本之策，也不是企業(yè)生存發(fā)展的長遠之計。經(jīng)營形勢一旦好轉，我們的薪酬還是要回歸到正常水平，并且與發(fā)展水平同步提高。

各單位要將“對標管理”向縱深推進。所屬單位要圍繞集團“高質量發(fā)展，高效率運營”的整體對標主題，在安全生產(chǎn)、經(jīng)濟效益、經(jīng)營管理、項目建設、科技創(chuàng)新等八個方面自主選擇關鍵點，深挖短板、持續(xù)改進、重點突破。集團公司機關各部門要圍繞“聚焦戰(zhàn)略，服務基層”的對標主題，通過完善崗位設置、明晰職責、優(yōu)化業(yè)務流程、簡政放權，建立制度、流程和管理標準，優(yōu)化管控體系建設，提升集團運行效率。從而形成全員對標的綜合對標體系，全面提升集團管理水平和經(jīng)營效益。2014年對各單位進行年度對標績效專題評價，8月底以前召開對標工作促進會。金融、物資、運銷、建設等企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務外部市場占比要比去年提高5%以上。

我們在積極尋求傳統(tǒng)降本增效措施的同時，還要更加注重運用科技創(chuàng)新做好成本控制。技術研究院要肩負起陜煤集團“科技革命”的歷史重任，帶領和協(xié)同各單位，共同研究應用新技術、新工藝、新設備、新材料?；鶎痈鲉挝灰蚱苽鹘y(tǒng)的職能部門設置，有針對性的建立以各單位技術業(yè)務骨干為基礎的項目研究小組，充分發(fā)揮技術人員的創(chuàng)新潛力。我們各個管理層面、各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的小技術、小創(chuàng)新積少成多的過程，也就是我們形成企業(yè)獨特競爭優(yōu)勢的過程。這種競爭優(yōu)勢生命長久、不可復制、難以模仿。希望大家能夠深刻理解創(chuàng)新驅動發(fā)展，創(chuàng)新提升效益的內(nèi)涵和意義。這是決定我們集團長遠發(fā)展和抵御市場風險的根本所在。

（五）關于存量資源的盤活

從大的方面講，一個企業(yè)的存量資源至少應該包括人、財、物三大部分。因此，我們必須統(tǒng)籌考慮這三方面資源的盤活問題。

加強內(nèi)部資金管理。商場如戰(zhàn)場，兵法上特別講究集中優(yōu)勢兵力，企業(yè)的資金管理也是如此。粗略估算，我們集團內(nèi)部有100多億的資金處于分散狀態(tài)。這如同戰(zhàn)場上的散兵游勇，分散的資金不能發(fā)揮整體效用。特殊時期，資金的管理策略更為關鍵，用得好，一分錢能當兩分錢花;用得不好，就會打水漂，有去無回。希望各企業(yè)能夠服從集團的大局，統(tǒng)一認識。今后，我們要加強資金撥付管理，重點保障還本付息、安全投入、職工工資、生產(chǎn)經(jīng)營、重點項目等，嚴格控制非經(jīng)營性支出。同時，進一步加大銀行賬戶和網(wǎng)銀外資金清理工作力度，嚴肅網(wǎng)銀紀律，規(guī)范內(nèi)部信貸和內(nèi)部結算流程，提高內(nèi)部資金融通能力，實現(xiàn)資金運作平臺和模式的不斷優(yōu)化，提高資金使用和結算效率，確保集團資金鏈安全。

加強貨款回收。目前，我們集團有500多億的資金被各種應收款項和存貨占用。應收貨款是很重要的金融資產(chǎn)，如何盤活這部分數(shù)額巨大的資產(chǎn)，對我們資金的良性運轉非常重要。在現(xiàn)金為王的形勢下，貨款回收的意義不亞于銷售。因此，我們必須建立避免形成呆壞賬的長效機制，運銷集團及自主銷售企業(yè)，要落實“誰發(fā)貨、誰負責，誰經(jīng)辦、誰催款”制度，加大貨款催收力度。各單位要加大清理壓縮應收款項和存貨資金占用的工作力度，原則上應收票據(jù)、應收賬款、其他應收款、存貨資金分別要比年初降低50%、45%、30%、30%以上，中長期合同用戶銀行承兌匯票不超過貨款的40%，參控股企業(yè)銀行承兌匯票不超過貨款的50%。同時，要建立運銷集團本部及各銷售分公司月度工資與應收賬款回籠掛鉤制度。另外，財務部門要會同有關部門，下達后半年資金定額（含儲備資金）并嚴格考核，加速資金周轉。

盤活人力資源。首先，要在用人機制上明確一個原則，不養(yǎng)閑人，不養(yǎng)富余的人。我們不愿裁員，但也絕不姑息人浮于事。在人力資源工作上也要體現(xiàn)“去雜歸核”的基本理念。其次，做一次系統(tǒng)科學的定編定員工作，并以此為基礎，結合新投運項目，做好富余人員內(nèi)部分流工作，打破崗位、行業(yè)、區(qū)域界限，力爭用存量解決增量用工需求。制定清理壓縮臨時用工和勞務派遣工的方案。西安地區(qū)新設立辦公機構用人，原則上從西安地區(qū)現(xiàn)有機關人員中調(diào)配。再次，要嚴格規(guī)范各級機關人力資源管理。機關空缺崗位進人主要從基層選聘，進入機關的工作人員基層工作經(jīng)驗不少于2年。除特殊部門外，不強調(diào)上下對口設置部門，鼓勵工作人員綜合兼職、一專多能。2014年底關中老礦區(qū)機關管理人員要較年初精減10%以上，各化工、鋼鐵企業(yè)機關人員要較年初精減5%以上。一年內(nèi)集團所屬企業(yè)機關及地面崗位人員原則上實行只退不補，只出不進。要積極推廣韓城--彬長劃轉分流經(jīng)驗和內(nèi)部承包運營模式，探索勞務用工新模式，加快組建自有掘進隊伍，有效消化富余人員。

盤活集團物資資源。加大全集團范圍的大宗物資統(tǒng)一采購力度，進一步做好集中采購、廠家直供、內(nèi)部調(diào)劑和修舊利廢等工作。對備品備件、輔助材料等推行“零庫存”目標管理，各單位物資庫存到今年底較年初要降低40%以上。統(tǒng)一管理各企業(yè)物資庫存信息，實現(xiàn)集團所屬企業(yè)共享儲備物資資源。積極推行代儲代銷。建立集團重大、常用備品備件管理辦法，提高零部件的通用性和互換性，并將其落實到新建項目設備選型階段。

（六）關于改革紅利

改革，是整體性的、全局性的，是集團上下全要動起來的，有的改革是牽一發(fā)而動全身的。關于體制機制改革，照乾董事長在神南干部大會上的講話已經(jīng)提出了思路。特別是對集團層面的改革有了一定的思考。各企業(yè)要結合30題大討論，思考自己的定位、功能、管理模式和管理方法。

關于我們以專業(yè)化經(jīng)營為取向的改革，照乾董事長說，我們實際上只完成了合并同類項式的簡單“歸大堆”，實現(xiàn)真正的職能融合和功能放大，還有很多工作要做。毋庸回避的是，專業(yè)化改革反映最為強烈的是煤炭板塊、物資集團和運銷集團之間的矛盾。下一步，我們怎么走，我想，專業(yè)化發(fā)展的道路我們必須堅持，但產(chǎn)業(yè)板塊之間的矛盾我們必須通過改革的思路加以解決。要解決這個矛盾，我們就必須弄清楚產(chǎn)生這個矛盾的根源是什么。我認為，產(chǎn)生這個矛盾的根源是職責不清、定位不明、權利與義務不對等。我們可以從兩個方面加以分析。

首先，從產(chǎn)品價值鏈的角度看，我們的供、產(chǎn)、銷三大環(huán)節(jié)對最終產(chǎn)品的市場價格形成正向支撐，應該成為我們從事企業(yè)經(jīng)營活動的落腳點。如何來評判這種正向支撐，那就要以公開、公允的市場價格作為標尺。也就是說，實施專業(yè)化運作后，我們的物資供應價格是否比市場上同類物資的平均價格更低，我們的采購物資的費用支出是否比各單位自行采購更低，采購是否更及時，服務是否更優(yōu)良。我們的煤炭銷售價格是否合理，貨款回收是否更及時，市場份額是否更大，供需關系是否更加穩(wěn)固，銷售費用支出是否比各企業(yè)自行銷售更低。這些都應該作為我們專業(yè)化公司運營業(yè)績的評判標準。

其次，從我們集團組織架構和運營模式看，我們的三級企業(yè)更多的類似于產(chǎn)品的“生產(chǎn)車間”，其“成本中心”和“質量中心”的職能更為突出。而物資供應和煤炭銷售等單位，到底是成本中心、費用中心還是利潤中心？值得我們思考。我想這兩個專業(yè)化公司，應該是“利潤中心”。這個利潤的來源，不是物資公司通過內(nèi)部供應的價格加價來實現(xiàn)的，也不是銷售公司通過提取銷售費用來實現(xiàn)的，必須通過市場化的方式來解決。

對供產(chǎn)銷鏈條的體制機制改革，我想，我們應該有這樣一個輪廓性的思路。一是以集團全資煤炭企業(yè)先行試點，推行成本質量管理中心模式，不再賦予其利潤中心的職能。年初，按照客觀公正原則，對上述煤炭企業(yè)進行合理的成本測定，并以此作為基準結算價格。同時，確定一個基準的煤炭質量標準和底線質量標準。超過標準質量的，可上浮結算；低于標準質量的，在結算中相應下??；對低于煤炭質量標準底線的，集團不予接納銷售，也不予結算。煤炭質量的檢驗，由各生產(chǎn)單位和運銷集團共同確認。

二是運銷集團要按照權利與責任對等的原則，當好煤炭經(jīng)銷商，逐步向清潔煤炭利用方案提供商轉變，切實承擔起集團利潤中心的職責。要搶抓國家煤炭交易市場體系建設的有利時機，充分利用集團煤炭交易中心這個平臺，充分利用LNG綠色運輸資源和自備車資源，向煤炭用戶提供產(chǎn)品到廠的最佳供給方案，消除煤炭銷售中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)煤炭產(chǎn)品全部直供直銷，穩(wěn)定大用戶，增加企業(yè)經(jīng)濟效益。

三是物資集團要重新定位自己的職能和商業(yè)運營模式。不能再延續(xù)與眾多的中間物資供應商友好合作的老路，而是要把自己定位為一個物資供應的一級批發(fā)商、區(qū)域總代理，直接與物資生產(chǎn)廠家合作。按照重貿(mào)易、輕資產(chǎn)的原則，充分利用“1+N”電子交易服務平臺，以我們集團所需物資的經(jīng)濟總量為基礎，進一步通過規(guī)模效應、物流節(jié)點搭建、高效配送和柔性化服務，打造陜西區(qū)域物資供應價格低洼地，帶動我省其他近4億噸煤炭產(chǎn)能在我們這個平臺上的消費意愿和能力，從而服務集團、養(yǎng)活自己、發(fā)展自己、并實現(xiàn)沒有“水分”的效益增長。

四是物流發(fā)展部要以“第三人”的身份，協(xié)調(diào)監(jiān)督物資集團和運銷集團的實際運行工作。要充分利用各類信息平臺，對這兩個公司的價格形成進行度量與考核，并將考核結果與這兩個公司的薪酬掛鉤。

五是要以降低煤化工、鋼鐵物資采購成本為前提，快速推進這兩個板塊物資采購的統(tǒng)管工作，真正讓供產(chǎn)銷每個環(huán)節(jié)，為集團各類產(chǎn)品價格的形成提供正支撐，為集團效益的整體提升增加正能量。

最后，我還想就安全工作做進一步的強調(diào)。當前，我們的經(jīng)營形勢面臨困難，越是在困難的時候，我們越不能放松安全管理，越不能減少必要的安全投入。安全工作，既是經(jīng)濟任務，更是政治任務。各實體生產(chǎn)企業(yè)一定要把抓安全工作落實到生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，落實到每個崗位，落實到每個職工的行動之中，確保集團全年安全管理目標順利實現(xiàn)。

同志們，我們集團已經(jīng)進入了轉型發(fā)展的關鍵時期。盡管我們面臨的困難很多，但是我們的煤炭資源優(yōu)勢沒有變，我們現(xiàn)代煤化工技術優(yōu)勢和向現(xiàn)代精細化工轉型升級的基礎條件沒有變，我們鋼鐵產(chǎn)業(yè)的區(qū)域市場優(yōu)勢沒有變，我們的物流配套能力和基礎沒有變。只要我們一如既往地在管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新上做文章、在強化落實上下功夫，在深化改革上精準發(fā)力，我們就一定能走出困局，實現(xiàn)新的更大的發(fā)展。讓我們在集團黨政的帶領下，進一步解放思想，開拓創(chuàng)新，頑強拼搏，共克時艱，為完成全年既定的目標任務而共同努力。